Pereettevõtted on sageli üles ehitatud tugevale ideele, visioonile ja pikaaegsele tööle. Nende lõpu põhjus on sageli, et ühel hetkel ei vasta ettevõtte struktuur ja juhtimine enam sellele, kuidas äri tegelikult toimib. SEB jaepanganduse juht Monika Kallas-Anton ja Eversheds Sutherlandi Läti partner Anete Marhele avavad, kuidas just see saab otsustavaks hetkedel, mil ettevõte peab läbima põlvkonnavahetuse.
Baltimaade kogemus näitab selgelt: pereettevõtte suurim risk ei ole igapäevane juhtimine, vaid pärimine. Lisaks sellele, kes mille pärib, on oluline silmas pidada, kas ettevõte suudab pärast omaniku lahkumist edasi toimida.
„Enamik pereettevõtteid alustab sarnaselt. Üks ettevõtlik inimene loob äri, otsused sünnivad kiiresti ja suhe pangaga põhineb isiklikul kontaktil. Esimesed investeeringud tehakse sageli omavahenditest ning kui laenuraha on vaja, toetub see omaniku isiklikule garantiile,“ ütleb Kallas-Anton.
Selles faasis on loomulik, et ettevõtte ja omaniku raha liiguvad kohati käsikäes ning paljud kokkulepped põhinevad usaldusel. Sageli kuuluvad ettevõtte jaoks kriitilised varad (näiteks kinnisvara) hoopis eraisikule, mitte ettevõttele.
„See kõik töötab hästi seni, kuni ettevõte on väike ja lihtne. Probleem tekib siis, kui äri kasvab. Suuremaks muutudes lisanduvad keerukamad finantsstruktuurid, investorid, uued turud ja regulatsioonid. Selle kõige juures selgub, et esialgsed lihtsad lahendused ei skaleeru enam,“ rõhutab Marhele.
Pankuri ja juristi ühine kontrollnimekiri pereettevõttele
12 küsimust, millele iga pereettevõte peaks suutma vastata
Panga vaatest
1. Kes omab äritegevuseks vajalikku vara ja kes seda tegelikult kontrollib?
2. Mis on panditud ja kellele, mis tingimustel (sh mis on käivitavad sündmused)?
3. Millised käendused endiselt seotud asutajaga isikuga?
4. Kas paigas on läbipaistev ja toimiv juhtimisstruktuur ning kas kehtiv osanike leping peegeldab seda, kuidas ettevõtet juhitakse?
5. Kas põhivarad on eraldatud mittepõhivaradest?
6. Mis juhtub panga finantseeringutega omandistruktuuri muutuse korral?
Juristi vaatest
7. Kellel on kohe allkirjaõigus asutaja tegevusvõimetuse korral?
8. Kas hääleõigus ja majanduslikud õigused on vajadusel teadlikult eristatud?
9. Kas oleme testinud struktuuri lahutuse, surma ja vaidluste stsenaariumite suhtes?
10. Kas järgmine põlvkond on kaasatud viisil, mida pank suudab näha ja hinnata?
11. Millal viimati struktuur üle vaadati – ja mis muutuste pärast?
12. Kas järgmine refinantseerimine on ka võimalus üleandmiseks?
Kui te ei suuda kõigile 12 küsimusele ühiselt vastata, siis on teil päevakord järgmiseks pereettevõtte kohtumiseks olemas.
Pärimine ei alga siis, kui selleks valmis ollakse
Teoorias võiks põlvkonnavahetus toimuda sujuvalt: järgmine põlvkond kaasatakse varakult, rollid ja vastutused antakse üle järk-järgult ning pangad ja partnerid on muutustega kursis. Marhele sõnul käivitub praktikas pärimine aga enamasti ootamatult – näiteks omaniku surma, haiguse või perekonflikti tõttu. „Nendele olukordadele ei taheta arusaadavatel põhjustel palju mõelda, kuid just siis tulevad esile kõik lahendamata küsimused,“ ütleb ta.
Kallas-Anton hoiatab, et kui õigused ja volitused ei ole selgelt paika pandud, võivad pangakontod ja varad ajutiselt külmuda, juhtimisotsused peatuvad ning isegi hästi toimiv ettevõte võib kaotada näiteks võime teha igapäevaseid makseid. „Olukorra teeb keerulisemaks see, et pärijatel võib olla küll õigus ettevõtet omada, kuid mitte alati vajalikud oskused või huvi seda juhtida,“ selgitab ta.
Kolm küsimust, millest alustada
Kallas-Anton ja Marhele rõhutavad, et enamik riske taandub ühele lihtsale loogikale. Iga ettevõtte puhul peab olema selge, kes omab, kes juhib ja kes kannab riski. Probleem tekib siis, kui need rollid ei kattu või ei ole isegi teadvustatud. Näiteks võib ettevõte kasutada kinnisvara, mis kuulub eraisikule, või ettevõtet juhib inimene, kellel puudub tegelik kontroll omandi üle. Selline lahknevus ei pruugi igapäevaselt silma paista, kuid kriisiolukorras muutub see kiiresti süsteemseks riskiks.
Nad soovitavad praktilist ja lihtsat samm: kõik olulised varad kaardistada ning panna kirja, kes iga vara omab, kes seda kontrollib ja kes vastutab selle eest, kui midagi läheb valesti. Selline harjutus toob sageli juba iseenesest esile kohad, kus struktuur ei vasta tegelikkusele.
Emotsionaalne vara ja äritegevus ei tohiks seguneda
Üks kõige sagedasemaid probleeme pereettevõtetes on see, et äriks vajalikud varad on segunenud pere jaoks emotsionaalselt oluliste varadega. Marhele toob välja, et nii kaua kui peresuhted toimivad, ei paista see probleem, kuid konfliktide, lahutuste või pärimise puhul muutub see kiiresti vaidluste allikaks. Samuti tekitab see ebakindlust pankadele ja investoritele, kes ei pruugi aru saada, milline vara tegelikult ettevõtte kasutuses püsib.
Seetõttu on üks keskseid soovitusi eraldada need kaks maailma. „Äri jaoks kriitilised varad peaksid olema selgelt struktureeritud, vajadusel eraldi ettevõtte all ning kasutuses turupõhiste lepingute alusel. See on oluline mitte ainult pärimise kontekstis, vaid ka ettevõtte finantseerimise, müügivõimaluste ja igapäevase juhtimise seisukohalt,“ ütleb Marhele.
Hea juhtimine ei vähenda kontrolli, vaid kaitseb ettevõtet
Sageli kardavad ettevõtjad, et formaalsemad juhtimisstruktuurid tähendavad kontrolli kaotamist. Kallas-Antoni sõnul on tegelikkuses vastupidi. Selge ja läbipaistev juhtimisstruktuur on üks olulisemaid tingimusi, et ettevõte suudaks kasvada ja ka kriisides vastu pidada.
„Pankade vaatest on oluline, et ettevõttes oleks arusaadav otsustusprotsess, läbipaistev omandistruktuur ja selged volitused. Ilma nendeta võib ka hea äriidee jääda rahastamata,“ ütleb Kallas-Anton.
Juristide vaatest on Marhele sõnul sama oluline, et võimalikud konfliktid oleksid juba ette läbi mõeldud ja kokkulepitud. See tähendab muu hulgas osanikevahelisi lepinguid, erinevaid osalusklasse ja põhimõtteid, mille alusel pereettevõte toimib.
Pärimine on protsess, mida tuleb juhtida
Kõige olulisem järeldus on lihtne: pärimine ei ole sündmus, vaid protsess. See tähendab, et ettevõtte omanikud peaksid sellele mõtlema juba enne, kui see muutub kiireloomuliseks. „Parimad lahendused sünnivad siis, kui on aega arutada, katsetada ja kokkuleppeid kujundada, mitte siis, kui olukord nõuab kohest reageerimist,“ toob Kallas-Anton esile.
Praktikas tähendab see regulaarset struktuuri ülevaatamist, järgmise põlvkonna kaasamist ning selget arusaama, kuidas ettevõte peaks toimima ka siis, kui asutaja enam igapäevases juhtimises ei osale.
„Suur osa pereettevõtete probleeme ei tule mitte keerukatest õiguslikest nüanssidest, vaid sellest, et olulised küsimused on jäänud liiga kauaks arutamata,“ ütleb Kallas-Anton.
Lõppkokkuvõttes on küsimus vastutuses
„Pereettevõte ei ole ainult vara, mida edasi anda. See on süsteem, mis peab toimima ka pärast põlvkonnavahetust,“ ütlevad Kallas Anton ja Marhele.
Nad rõhutavad, et kui omand, juhtimine ja risk on selgelt paika pandud, kui vara on õigesti struktureeritud ja kui võimalikud konfliktid on ette läbi mõeldud, on ettevõttel väga suur tõenäosus jätkata ka järgmise põlvkonna käes.
Kui need küsimused jäävad vastuseta, lahendatakse need paratamatult kriisis – ja siis on hind kõigile osapooltele märksa kõrgem.
